文/孟永輝

「每送一單，美團虧一塊錢」，這是我在美團財報發佈之後看到的最多的說辭。同樣地，這句說辭也引發瞭我的有關思考。既然美團一直在虧損，那麼，美團還在做什麼。伴隨著這個問題出現在我的腦海裡的，是另外一個詞——長期主義。如果站在長期主義的角度來看待美團虧損這件事，一切就都有瞭答案。

換句話說，美團現在的虧損，其實是在換取未來更大的增長，是在為未來更快的發展汲取力量。的確，正是按照這樣的一套邏輯，我們看到的是，美團穿越瞭移動互聯網時代的競爭高峰期，將曾經勢均力敵的餓瞭麼硬生生地打瞭下去，並且還成為瞭名符其實的獨角獸，它和今日頭條、滴滴一起成為新生代互聯網頭部公司的代表。

然而，以虧損換取規模的發展模式，畢竟是一個在資本和流量兩種要素都異常豐沛的大背景下，才可以屢試不爽的。等到真正造就它的時代背景不再，那麼，以虧損換規模的模式是否奏效，尚有待於進一步觀察。當下，我們正處於這樣的局面之下，無論是從資本市場來看，還是從流量層面來講，傳統意義上的發展模式都在遭遇著越來越多的挑戰。站在這樣的時間檔口，我們或許應該更多地去思考美團在做什麼，以及美團究竟應該做什麼。

一

一直以來，我們對於美團的印象，就是一個外賣平臺。同傳統意義上的電商平臺不同的是，在美團上，我們可以即時訂購到外賣。可以說，美團在傳統電商的場景之外，找到瞭新的藍海，並且通過在這一場景當中的持續深耕，獲得瞭發展，成為瞭名符其實的頭部外賣平臺。

同幾乎所有的互聯網公司一樣，美團在站穩瞭腳跟之後，開始瞭規模化發展的步伐。無論是美團打車，抑或是美團單車，甚至是美團優選，幾乎都是這一邏輯的直接體現。分析美團的業務拓展模式，我們可以非常清晰地看到，它的發展，其實與其他的互聯網公司一樣，都經歷瞭一個不斷拓展自我邊界，不斷豐富自我生態的過程。說到底，這樣一種發展模式所要達成的一個終極目的，就是可以讓流量在自身的生態體系下完成一整套的交易和消費。

如果對美團現在所做的業務進行一個總結的話，它在做的正是一個互聯網式的平臺公司要做的。如果在對這種模式進行一個總結的話，它所做的正式一個以規模和效率為主導的發展模式。這種模式在資本和流量依然豐沛的大背景下是有效的，但是，等到促使這種發展模式發展的「土壤」不在，一切都將重頭開始。

如果我們對美團正在做的，做一個總結的話，那麼，以規模和效率為主導的發展模式，無疑是再確切不過的瞭。然而，我們同樣要看到的是，這樣一種以規模和效率為主導的發展模式，正在經歷一場嚴峻的挑戰。資本的退潮，流量的見頂，正在讓規模和效率為主導的發展模式遭遇越來越多的挑戰。

現在，我們正在經歷的正是這樣一個發展階段。在這樣一個發展階段裡，我們並不僅僅隻是看到美團，其他的互聯網公司同樣都在經歷這樣的陣痛期。資本的收縮，流量的見頂，正在讓以規模和效率為主導的公司經歷一場前所未有的挑戰。看看中概股的一片「綠色」，看看以瑞幸咖啡、好未來為代表的互聯網公司持續地被空頭公司做空，正是這一現象的直接體現。

盡管美團並未經歷上述公司那樣的遭遇，但是，我們依然要看到的是，美團正在做的這種以規模和效率為主導的發展模式具備的弊端。美團財報的虧損狀態，正是這一現象的直接體現。我們並不能夠僅僅隻是以此來否定美團模式的正確性，隻是說在現在這樣的大背景下，美團或許更多地去思考應該做什麼，而非正在做什麼。或許，這才是美團可以走得更加長遠的關鍵所在。

二

對標同樣成長於互聯網時代的其他公司，我們可以非常明顯地看到，越來越多的玩傢開始將更多地精力聚焦在賦能實業，成為新型基礎設施的發展方向上。無論是阿裡、騰訊，抑或是拼多多、京東，我們都可以非常明顯地看到這一點。對於美團來講，或許同樣需要這樣一種轉型和升級，即拋棄傳統意義上的以平臺為主導的發展模式，轉而去選擇一種回歸實體，回歸產業的發展模式。

透過美團slogan的變成「美好生活小幫手」，我們可以就可以非常明顯地看到這一點。在我看來，美團正在應該做的，或許正是這個「小幫手」的角色。何謂「小幫手」？我認為，所謂的「小幫手」，其實就是另類的基礎設施，它的存在的價值和意義，如同我們經常所看到的水電煤這麼稀松平常，卻又無可取代。

這種轉型和升級，其實是與其他的互聯網玩傢正在進行的升級和調整，其實是相互契合的。無論是阿裡現在在打造的數字經濟體，抑或是騰訊的助力實體經濟，甚至是拼多多持續地與農業的深度結合，我們都可以非常明顯地看出，互聯網玩傢們正在從傳統意義上的平臺和中心，化整為零，回歸基礎。

對於美團來講，同樣需要這樣的一次轉型和升級。有瞭美團在互聯網時代積累和沉淀下來的與上遊的B端和下遊的C端之間存在著的如此廣泛且深入的聯系，它是完全具備這樣一種潛能和實力的。所以，如果我們要尋找未來美團要做的業務的話，成為實體經濟的基礎設施，無疑是一個重要方向。

三

盡管美團從「平臺」轉型成為「基礎設施」並不存在障礙，但是，我們依然要看到這樣一種轉型和升級過程當中存在著的問題和挑戰。說到底，美團在這個過程當中，真正承擔的是聯通產業上下遊的角色和作用。但是，我們同樣要看到的是，美團在這個過程當中所使用的方法和手段，依然是傳統的，以人力為主導的方式和方法。

如果僅僅隻是以此為切入點，肯定是無法找到一條合適且有效的方式和方法的。我認為，其中一個很重要的原因就在於，以互聯網玩傢為代表的互聯網平臺，本身就與實體經濟之間存在著壁壘和鴻溝。欲要實現兩者之間的深度融合，必然需要找到兩者都可以接受，並且可以彼此轉化的正確方式和方法。

透過現在以阿裡、騰訊、拼多多、京東為代表的玩傢們對於基礎科學的研究，對於數字經濟的深度佈局，我們都可以非常明顯地看到這一點。對於美團來講，或許同樣需要這樣一種數字化的轉型和升級。通過數字化的方式和方法來找到回歸實體，回歸產業的正確方式和方法，而不僅僅隻是將目標局限在傳統的邏輯范疇和架構之下。

因此，對於美團來講，未來應當更多地思考如何通過數字化的方式和手段來尋找回歸實體，回歸產業的正確方式和方法，而不僅僅隻是將目光聚焦在傳統的元素，傳統的模式，傳統的邏輯之下。這才是美團真正要解決的問題，這才是美團真正要著力去做的事情。

前段時間，我看到瞭美團利用無人機來進行外賣配送的嘗試。不得不說，這是一種好的跡象。未來，美團還需要用更多類似無人機這樣的新元素來充實和完善自身在探索成為新型基礎設施上的實踐。當美團在回歸基礎設施的道路上有瞭越來越多的新元素的支撐，它與實體經濟和產業的結合才會有瞭更多地可能性和想象空間。

對於美團來講，或許，這才是它真正具備的富有想象力的地方，這才是美團真正應該堅持的長期主義。

結語

當虧損依然是美團財報的主旋律，我們看到的是，它的以規模和效率為主導的發展模式依然開始沒有得到徹底的改變。對於美團這樣一傢成長於移動互聯網時代的公司來講，依然存在這樣的問題，是可以理解的。我們需要思考的是，究竟是什麼導致瞭美團這樣一種以虧損為主導的發展模式的內在原因，並且去思考美團真正應該去做什麼。隻有這樣，美團「正在做的」與「將要做的」，才能實現一場完美橋接，才能實現一場從消費互聯網時代到產業互聯網時代的一次完美轉型。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作傢，特約評論員，行業研究專傢，戰略咨詢顧問。每日一文，長期專註行業研究，提供深度思考與硬核幹貨。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。