近日來，餐飲圈“中國好房東”華為被刷屏，緣起於，任正非簽發文件宣佈：全國華為在中國境內的場地、園區的餐飲商戶，將享受華為免租6個月，9個月減租50%的優惠扶持，合計減免租金15個月!除瞭減免租金，華為就連已收上來的租金也將退還;3月31日前，華為將退回6個月租金。

不得不說，受疫情反撲影響，餐飲業再次陷入至暗時刻。今年《政府工作報告》提出，餐飲、住宿等行業就業容量大、受疫情影響重，各項幫扶政策都要予以傾斜，支持這些行業企業挺得住、過難關、有奔頭。

但與此同時，邁點註意到，餐飲業在疫情之下依然保持逆勢增長。國傢統計局數據顯示，2021年，餐飲業全年收入達到46895億元，同比增長18.6%，超過2019年。有業內人士預測，中國餐飲業2024年市場規模可達到6.6萬億元。

在此大背景下，酒店業正在對“餐飲”下猛藥

酒店餐飲的軍備競賽

“在這次疫後復蘇中，我們為什麼能夠恢復這麼快?一是我們為商務合作夥伴提供瞭部分解決方案，二是疫情期間幾個月‘壓抑’的親朋好友間的社交屬性演變成瞭剛需。2021年我們宴會總量達到瞭3萬多桌，而且酒店餐飲客單價相較於同期還上漲瞭23塊多元。2021年天港禧悅酒店交出的數據相當振奮人心——中餐加宴會的同期達成率超過瞭100.99%”天港控股集團董事長、總裁龔浩強在接受邁點專訪時表示，2022年疫情依舊沒有褪去，但年後1月份，中餐恢復率達110.99%，年後2月份宴會恢復率達169.46%。

業內人士認為，疫情之下，餐飲反而成為瞭酒店的“救命稻草”。過去被認為是低坪效的餐飲逆襲瞭高坪效的客房，成為酒店的高頻高坪消費品和復蘇主攻手。不少酒店正在餐飲上下功夫，將之作為提升酒店整體坪效的拳頭產品。

而且疫情之後，不少中高端酒店品牌開始嘗試“半成品”餐飲，它們多以自動售賣機的形式存在酒店大堂的新零售區裡，客人隻需要掃碼購買、微波爐加熱便可享用各種美食套餐;今年春節期間，“預制菜”成為酒店的重頭戲，據餐飲大數據研究與測評機構NCBD的《2021―2022中國預制菜行業發展報告》顯示，2021年中國預制菜市場規模超過3000億元，預計到2025年將會突破8300億元。

▲ 圖源：艾媒咨詢

與此同時，部分酒店集團先後發佈瞭獨立餐飲品牌，例如，鳳悅酒店及度假村發佈餐飲品牌“鳳悅悅喜”、 三年200傢門店目標。筆者瞭解到，仍有一批酒店管理公司正在醞釀獨立餐飲品牌，預計2022年全面推向市場，它們已在餐飲賽道按下“快進鍵”。

值得註意的是，疫情爆發以來，一些酒店企業正在以資本化方式抄底餐飲品牌。舉例來說，明星火鍋品牌火鳳祥所屬企業火鳳祥(寧波)品牌管理有限公司發生工商變更，原股東上海歡鑠企業管理中心(有限合夥)等退出，同時新增浙江天港鍋裡仙物餐飲管理有限公司作為股東。據悉鍋裡仙物為天港酒店集團自主研發的海鮮火鍋品牌，天港酒店集團是一傢主營業務為酒店、餐飲、供應鏈的現代化服務業集團。

無論以何種形式加入酒店業的餐飲“競賽”，都預示著餐飲即將成為酒店業下一個爆發點。

為什麼一定要換道“餐飲”?

“因為餐飲與酒店這兩個行業管理屬性的問題，火鳳祥(寧波)品牌管理有限公司後期將單獨成立飲食集團，相較於兩個屬性結合共同發展，單獨成立飲食集團可以形成更具有品牌意識的市場號召力。”龔浩強在采訪中毫不掩飾自己要將“餐飲作為再創業主航道”的意圖。

當然，這種想法並不是龔浩強的靈光突現，而是早在2019年就開始萌動，疫情加速瞭它的到來：

一方面，作為區域型酒店集團，由於地域屬性、文化基因與管理思維等多重因素，導致很多中小型酒店企業很難打破區域市場、走向全國乃至更大的市場，規模化發展難以破局;此外，酒店產品的特殊性，決定其天然投資額度大周期長、收入天花板明顯、即便是大型酒管公司其市值相對並不高，且最終能走到上市公司的也並不多——資本市場的預期並非理想;

另一方面，近兩年來，在新餐飲賽道湧現瞭一大批網紅品牌，比如喜茶、瑞幸、蜜雪冰城等等，它們一出道即俘獲瞭消費市場和資本市場的芳心，誕生瞭一批市值超過百億的明星企業;此外，餐飲產品的特性賦予其快速復制連鎖的可能，比如投資一傢餐飲店，隻需要200平方、150萬就能在10個月收回成本，這對於加盟商和品牌方都是可快速落地的。

“火鳳祥是寧波第一個走出去的餐飲品牌。它創立於2020年，在疫情背景下，用一年時間在全國28個省份實現瞭品牌佈局，走上瞭規模化發展之路。這是酒店品牌不能想象的。”龔浩強表示，對於天港來說，在酒店領域，是沒有這麼大機會的;但是做餐飲正當時、也是天港的基因和優勢所在。

在筆者看來，天港更換主航道的背後，與其說是，中小型區域酒店企業認識到瞭酒店業的“局限與短板”;不如說，以龔浩強為代表的創業者們看到瞭一個更大的市場機會——“資本+產業”的風口到來，他們需要一個更加“短頻快”的賽道來搶風口，這才是酒店企業紛紛加持“餐飲”賽道的潛臺詞

酒店集團能“降服”社會餐飲嗎?

疫情之下，各行各業都在尋求出路，在民以食為天的中國市場，社會餐飲一直都是國民消費賽道。不論是通過業務分拆還是資本整合，酒店集團紛紛盯上瞭社會餐飲，但它會是筆好生意嗎、能有機融合實現增長嗎?

今年春節，是火鳳祥被天港控股收購以來的首個假日營銷季。火鳳祥憑借一場“隻要唱歌就可以換盤牛肉，唱歌就可以薅羊毛”的抖音活動，在持續不到20天中，收獲瞭抖音過億、全網數億的流量關註。

餐飲專業媒體指出，從這場活動來看，不論這是否意味著火鳳祥更換瞭品牌營銷思路，至少能夠證明，“去明星化”營銷邏輯，也能夠獲得強勁的流量反饋——火鳳祥以“明星營銷”出圈，卻開始“去明星化”。這似乎意味著，明星餐飲已經進入“冷靜期”。

“餐企老板內參”分析指出，與明星捆綁過緊，一旦出現負面新聞會直接影響品牌形象;大批明星入場餐飲，消費者對明星下場做餐飲從好奇，逐漸變得無感;粉絲群體的消費力雖高，但依然是餐飲市場中極小的一部分，明星的營銷輻射力不一定能直接轉化等原因導致明星餐飲本身也會存在一些問題。因此，明星餐飲投入酒店集團的懷抱，可以取長補短、嘗試新思路去經營，未必不是個好出路。

超高流量、明星勢能品牌背書，沖擊抖音、大眾點評各排行榜，品牌年輕化、產品個性化、價格親民化，這正是天港收購火鳳祥的最大動因。在被收購後首個營銷季，天港控股采用瞭不同的營銷方式讓火鳳翔成為餐飲賽道的營銷明星——不靠明星，靠“情緒價值”。這也為明星餐飲的下半場跑出來新思路。

在龔浩強看來，餐飲行業有兩大模式值得借鑒：模式一就是海底撈模式，依靠平臺做生態——開火鍋店賺錢，我做底料賺錢，做供應鏈賺錢，做人力資源輸出賺錢，做信息化賺錢……它可以無限延展;模式二就是九毛九，因為一個餐飲品牌隻有三五年的生命周期，九毛九做的是單品爆款思維，先後創立並運營“九毛九西北菜”、“太二酸菜魚”等六個不同細分領域中式餐飲品牌，以多品牌及多概念策略為基調，接觸不同層面的消費者，為消費市場帶來全新體驗。

▲ 中國餐飲行業業態分佈，來源：《2021中國餐飲業年度報告》

據瞭解，火鳳祥已經從重視明星效應，開始轉向回歸餐飲本質，更加註重產品、供應鏈和運營等基本功。天港未來餐飲版圖已經規劃出瞭三條發展路徑：一是，持續深耕中高端酒店餐飲，未來有希望將其模式復制到每一傢天港集團旗下酒店，甚至開到其他酒店集團的酒店裡去、開展外部合作;二是，繼續打造天港自主研發的海鮮火鍋品牌“鍋裡仙物”;三是，借助火鳳祥的流量優勢和品牌思維，後續開發火鳳祥鮮貨火鍋、蛙二爺美蛙火鍋等爆款單品，走規模化擴張之路。

從長遠來看，酒店餐飲有望與包括明星餐飲在內的社會餐飲牽手成功、實現同頻增長。

賽道之爭背後的下一個爆發點

正如《閃電式擴張》一書提到，踩中風口，面對市場的不確定性，優先考慮速度、而非效率;中國為閃電式擴張提供瞭最基本的條件——更加激烈的市場競爭、更快的企業決策和迭代速度、更豐富的人才儲備和總體偏低的人力資源成本。

自互聯網誕生的那一刻起，在中國這片沃土之上，我們看到酒旅行業太多“跑馬圈地”的故事，其中也不乏網紅品牌在“眼看它起高樓，眼看它樓塌瞭”之後的一地雞毛。

疫情正在加速改變著天港這樣的以服務為主型業務的企業的思維革新和發展之路。那麼對於酒旅行業來說，賽道之爭隻是冰山一角，更重要的是企業要有迎戰下一個爆發點的謀略、勇氣和實力。那麼，酒旅企業不確定環境下，該如何做戰略轉型與企業決策呢?

#流量思維：單品爆款的多品牌矩陣#

近些年來，網紅餐飲品牌成為餐飲江湖的草莽英雄——沒有背景，起於民間，靠抓住一個機會，嶄露頭角。在這個過程中，有些成長為頭部腰部企業，有些則是曇花一現、速生速死。

記得很多年前，一份餐飲報告顯示，當年某一線城市餐館數量達到20.4萬傢，其中關門11.4萬傢，新開張8.5萬傢。這樣其實是大部分城市餐飲業的現實寫照——中國一個城市的餐館，一年將近一半關門，再開新的;然後再關，再開，真是應瞭那句“野火燒不盡，春風吹又生”。

以火鍋賽道為例，美團發佈的《2021年國慶黃金周消費趨勢報告》顯示，今年國慶期間，一線城市火鍋品類訂單量環比節前均實現上漲，廣州火鍋訂單量增長78%、深圳火鍋訂單量增長65%、上海火鍋訂單量增長34%、北京火鍋訂單量增長26%——消費量的增長，也讓越來越多的火鍋品牌成為新秀，被各大投資機構關註。

▲ 圖源：艾媒數據中心

創業者們為什麼熱衷於“炮制”網紅品牌?有媒體研究發現，網紅餐飲店運營模式比較單一，菜品種類簡單更容易上手，並且此類店鋪更能吸引住消費者的眼球，在短期內便可實現盈利——這恰恰是龔浩強看中的再創業機會。

“當我們理解餐飲賽道的遊戲規則。我們可以連續創品牌、出品牌、吸引流量和資本。”在龔浩強看來，中國餐飲市場消費需求龐大且日漸多元化，完全有能力孕育和容納一批又一批的網紅品牌，餐飲企業應該學會流量思維，去開發更多單品爆款來滿足消費者和加盟商的需求。

#中臺思維：供應鏈催發增長曲線#

對於任何行業而言，流量暴增與跑馬圈地的規模化背後，往往潛伏著“品質與服務”的危機，它反過來制約瞭品牌/企業的規模化發展。

正如媒體在談及問題頻發的明星餐飲店時指出，對於明星餐飲店而言，不管是明星想要通過自己的影響力變現，還是餐飲操盤方想要借明星效應幫助品牌吸引流量，快速打開市場，其實雙方在出發點上都沒有錯，問題的核心在於，餐飲並不是一門快生意，也不是一門容易做持久、做出口碑的生意;如果沒有強大的供應鏈做支撐，沒有科學化的管理做“骨架”，最終受傷害的，就是那些拿出真金白銀，渴望創業致富的加盟商們。

“天港和火鳳祥團隊其實是互補關系——它們有品牌運作能力和明星流量，我們有餐飲基因和強大的供應鏈體系。舉個例子，以江浙滬為核心，輻射全國的核心原料戰略供應體系，天港具備中央訂單采購，名品直供，契約種(養)殖等供應鏈優勢。這是我們企業未來的護城河。”龔浩強在采訪中沒有回避火鳳祥的發展問題，天港的餐飲供應鏈有紮實的基本功——半成品供應、食品供應。

在他看來，強大的供應鏈體系將為餐飲品牌發展帶來破局變革：其一，多年正餐基因，能夠讓天港在保證餐飲品質的同時，更懂得如何將客戶端、研發端、運營端有效串聯，實現卓越運營，進而實現品牌的快速迭代;其二，依靠強大的供應鏈體系，天港在集團端/品牌端，就已經實現瞭流水線作業和標準化輸出，讓服務和運營降低對“人”的依賴、實現幾十年如一日的穩定經營，比如麥當勞，進而實現品牌的連鎖化能力。

這其實就是產業中臺思維的落地。龔浩強強調，在中國做企業，要專註要專業，但一定也要適度多元化或者說產業鏈上下遊整合;當企業做大做強供應鏈體系之後，背後的延伸價值就具有極大的想象空間。

《2021中國餐飲業年度報告》顯示，一方面，約52%的調研企業擁有中央廚房、同比上升瞭7個百分點，21.6%的調研企業兼有種養殖基地、較上年提升瞭6.6%，而規模較小的餐企也在通過建立精益化央廚來落實標準化生產——對標準化要求的提升，使得未來還會有更多的餐飲企業投身央廚和產業鏈建設的大潮中;另一方面，2019年有44%的調研餐飲企業關註供應鏈發展這一方向，而這一數字在2020年上升至52%。

#金融思維：資本助力閃電式擴張#

疫情爆發以來，由於VC/PE湧入，在一些熱門賽道，湧現瞭規模化擴張的新晉品牌;同時，在一些賽道，由於經營不善，有報道稱“在過去的一年中，300多萬傢小店已告別瞭這個世界”;而一些往日創造過輝煌成績的品牌，在疫情沖擊下，開始大面積關停門店，品牌悄然無聲退出瞭市場、創始人負債累累。

有媒體人表示，資本的催化，或許讓一些本身並沒有跑通單店盈利模型的品牌，過早進入瞭閃電式擴張期;但長期來看，這對品牌的發展並無利好。

“如果談規模，我也能開出10000傢店，隻不過它的時間周期會相對較長，但是在資本高手的運作下，開店速度明顯就會大幅提升。我們不能始終用運營思維來運營企業，事實上現在做企業如果不嫁接資本，其實也很難做大。”龔浩強強調，資本的賦能在於“用錢把未來提前”;但企業也必須考慮，當資本到來之後，企業自身能不能承接資本以及最終能否給資本帶來回報。

#創富思維：內外部創業，共同富裕#

曾經有人說過，到2030年，全球經濟需要創造6億個新工作崗位，以實現聯合國的可持續發展目標。世界需要的不僅是新公司和新工作，還需要全新的行業;這個行業更利於產生規模化企業和初創企業，“在我們看來，為瞭在全球增加6億個新工作崗位，創建6萬個新的萬人公司比創建6000萬個新的10人公司要容易得多”。

這需要企業傢有戰略高度和長遠眼光，同時還要有兼濟天下的責任感與使命感。

在龔浩強看來，在從經營企業到經營平臺的過程，需要讓更多人去發揮自身能量成長，實現價值和利益，天港最終要成長為一個創富平臺——天港通過共同創業來實現共同富裕。

然而，創業並非易事，要錢要資源要專業能力;有些領域，由於資產重、成本高，100萬投進去就像打水漂、看不到一絲漣漪。在天港平臺上，對於創業者來說，所有的品牌標準和體系標準全部由集團打造、集團還會免費去做培訓支持，創業者隻需要發揮所長經營好門店即可。在龔浩強的規劃裡，未來可分為兩種創業模式——內部創業，以股權形式，鼓勵內部合夥人開直營店;外部創業，用品牌和體系去賦能更多外部合作人投身餐飲創業——天港未來甚至可以隻賺“供應鏈和延伸產品的錢”，把更多利潤讓給創業者。

梁寧在增長30講提到“中國餐飲業遍地都是專精特深小巨人”。夫妻店模式，或許經營不瞭一傢有特色的酒店，但一定可以把一個小餐館做得有聲有色。天港模式或許為餐飲品牌“大”發展提供瞭一個全新的觀察視角和運營思路。

結語

今天的商業環境變得異常復雜：時代在變、環境在變、科技在變、客戶在變，復雜動態的商業決策問題背後往往交融著眾多成因、而且彼此之間存在著復雜而微妙的相互影響。

戰略決策，往往牽一發而動全身。對於今天的企業傢來說，做決策需要勇氣和智慧。

筆者在這次采訪中，明顯感知到一個中小型企業創始人的思維模式在發生顛覆其以往的蛻變。作為行業觀察者，我們不能說，天港主賽道的轉變，就一定意味著“酒店業不太好、餐飲業是希望”，隻能說，這是在當下環境裡最適合天港的最優戰略方向。

“其實，天港酒店集團的商業模式是個三角形——酒店、餐飲、供應鏈。三角形的好處在於，它既是穩定的，又可以轉動。在第一次創業的時候，我們把酒店放在三角形的頂端;再創業的今天，餐飲被轉到頂端;未來某天，放在頂端可能就是供應鏈瞭。”在龔浩強看來，企業要想壯大，必然要經歷幾次大的危機以及不斷轉型升級;既要能上天又要能入地。

所謂上天，就是營銷、資本等務虛策略，把它做得更虛;入地，就是把產品、運營體系等落地東西紮實做好，實的東西做得更實。