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今天是單仁行陪伴您的第2187天
（關註視頻號，單仁博士每周分享最新商業知識）
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前幾天，小米集團合夥人盧偉冰宣佈小米跟美團達成合作，在美團上也能買到小米的產品，美團負責線下配送，最快30分鐘就能到達。
有同學就在微信上問我，美團和小米這個看上去沒什麼太多交集的企業，怎麼就結盟瞭呢？他們的聯盟能給我們這些企業傢帶來哪些思考？
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實際上，數碼3C產品和線上平臺的結盟並不是第一次瞭。
在2020年4月8日，華為P40手機就在美團、京東到傢這些平臺上同步首發，完成瞭“手機外賣第一單”，後來蘋果也跟京東合作，一小時就能配送到傢。
這樣的商業模式有點像外賣點餐，我們也叫“閃送”，或者是即時零售。
這種模式是對傳統電商O2O模式的再次進化。
傳統的O2O，online to offline，直譯過來就是從線上到線下，或者是從線下到線上，通過互聯網給線下帶來成交的機會，消費者從線上購買，去線下體驗和使用。
即時零售是進一步延展，中間多瞭一個O，叫O2O2O。
怎麼解釋呢？
第一個O是線下門店渠道，在線下有專門展示產品和提供服務的門店，這是基礎。
第二個O是線上，線下門店的產品和服務借助互聯網平臺進行廣泛的傳播和銷售，因為互聯網的特征，產品不斷被細分，展示的成本可以忽略不計。
接著，用戶在第二個O，也就是在線上平臺購買瞭產品後，過去是要去線下或者是等待很長的快遞物流時間。
現在就由平臺和線下門店共同去劃上第三個O，也就是從線上再返回線下。
門店負責溝通需求，把產品打包好，平臺提供高效、即時的配送服務，在很短的時間內送到用戶手上，完成整個模式的閉環。
理解瞭小米和美團合作的這套商業模式，我們就能進一步講講它的影響和啟示瞭。
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首先是對消費者需求的進一步延伸。
著名的咨詢公司埃森哲發佈的《聚焦中國95後消費群體》報告顯示，年輕一代消費者更關註“速度”，超過50%的95後消費者希望在購物當天就能拿到貨。
消費者購物的需求從來就不在於“買”上面，而在於“即買即用”。
傳統電商做到瞭“隨時隨地購買”，但更快速的“即買即用”還沒辦法完全滿足。
即使是自建物流體系的京東，最快也是24小時，很多時候還要等待2-3天。
但是，外賣平臺的崛起，就給瞭消費者和品牌商多一種選擇，我能不能像點外賣一樣去買手機，坐在傢裡，手機半個小時就能送貨上門？
天下武功，唯快不破，對消費者延伸需求的進一步滿足，必然會帶來消費者在購買上給予一定程度的傾斜。
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第二是滿足特定場景下的特定需求。
快，是對消費者需求的進一步延伸。
而對於小米這樣的品牌商來說，選擇和線上平臺進行零售配送，核心理由就是滿足特定場景下的特定需求，能給生意帶來實實在在的新增量。
我舉一個場景，你的手機丟瞭，或者是摔壞瞭，手機在今天來說就是“剛需品”，有著高頻急用的性質。
選擇傳統電商往往滿足不瞭時間上的需求，而美團這樣的即時零售平臺，就可以為用戶提供一個全新的購物場景。
還有，小米這樣的手機廠商，銷售的關鍵節點一般會在什麼時候？
當然是新品發佈會的時候。
那麼與傳統電商比，即時零售送達的時間相對可控，也更快，就可以幫助企業去做“特定時間和特定場景的生意”，減少用戶冷靜的時間。
而且，還有經常被人忽視的一點。
美團上的小米之傢並不隻是賣手機，它把產品細分成瞭手機、穿戴、傢居、配件、日用10個品類。
這就是對品類和市場做瞭深度細分，在新的場景中去獲得長尾收入。
什麼是長尾收入？
大傢都關註市場的頭部，就像小米，手機是它頭部的業務，很少關註市場的尾部。
但在互聯網這種“即買即用”的場景下，關註“尾部”所產生的總體效益甚至會超過“頭部”。
就像用戶不買手機，但是他會不會用手機，會不會有配件上的需求？
從手機這個主要的終端產品，能不能延伸到3C數碼更多場景更多品類，後面那就是一長串的長尾市場。
這樣的長尾市場也被稱為“利基市場”，能夠起到拾遺補缺、見縫插針的效果。
營銷大師菲利普·科特勒曾經在《營銷管理》中給利基下瞭定義：
利基是更窄地確定某些群體的需要，這是一個“有獲取利益基礎”的小市場。
當我們借助於網絡把用戶做深度細分，同時圍繞特定用戶、特定場景去做品類細分，那麼，企業就可以創造即時性的場景需要。
借助於在互聯網上接近於0的展示成本，就能整合各種產品和服務，獲得源源不斷的長尾收入。
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第三、是資源的兌換。
翻開小米的財報，在2020到2021年，小米之傢從3000傢一下擴充到瞭10200傢，從自營走向瞭加盟。
雖然說因為線上流量紅利的減退和回歸實業的趨勢，讓小米做出瞭重心遷移線下的決策，但看瞭這份財報，我還是被這樣的擴張速度驚到瞭。
一方面，門店高速擴張帶來的是經營和管理壓力的倍增；另一方面，國內疫情不斷反彈又讓線下門店流量迅速減少，小米之傢與核心商圈、小米核心產品的強綁定關系，又沒辦法提升多大坪效。
那麼，這些線下渠道商積壓瞭貨賣不出去，和小米就不會是合作共生瞭，反倒成為瞭互相博弈的關系。
而在歷史上，因為渠道商不滿，捅瞭企業一刀的例子也並不少見。
對於小米來說，這麼多的線下店也許是鎧甲，但現在更像是拖累。
同樣，對於美團來說，超過470萬的騎手也是一個幸福的煩惱。
一方面，美國要保護騎手待遇，社保的呼聲正在加碼，另一方面，美團對於外賣餐飲商傢的抽傭，按照國傢的要求也要下調。
假如未來有一天，美團既要給騎手提供全額的社保待遇，又要給餐飲企業下調傭金，美團的營收利潤怎麼來呢？
最簡單的辦法就是跳出“外賣”的限制，讓騎手去滿足消費者更多的即時配送需求。
在這樣的情況下，雙方合作也就是一種水到渠成的資源互補瞭。
小米之傢，除瞭是一個賣場之外，更多時候隻能是一個“前置倉”，作為網格化銷售上的一個節點，繼續向線上發展。
而美團的騎手，也會被賦予更多的業務，在餐飲外賣的基礎上去追求更快更多的“一切皆可送”，繼續向線下賦能。
在這樣的背景下，無論是我們已經投身於互聯網，正在轉型期間，身後還有一群競爭對手磨刀霍霍的企業，還是沒有轉型，在線下與電商的夾縫中求生存的企業來說。
小米和美團的合作，都已經彰顯出瞭企業在營銷上的一個共同目標，就是打通線上線下的所有環節，深耕消費者的即時需求和延伸需求，挖掘頭部市場和尾部的長尾收入，讓商業更向前一步。
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責任編輯|羅英凡
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