作者：潘捷

出品：明亮公司

！“等待”是餐飲從者聽到最多的詞匯，北京堂食重啟後的第4天，“受工體西路天堂酒吧影響，按要求暫停營業3天，如發現防疫措施落實不到位，立即停業7天。”

三裡屯重新進入“停擺”。

回顧三裡屯的餐飲歷史，不乏有高光時刻，中國第一傢合資飯店“兆龍飯店”在此開業，北京第一間酒吧開設於三裡屯南街，這個曾經距離東直門外三裡路的小村莊成為品牌打開市場的鑰匙，餐飲創業者再次不斷捕捉萌生的商業機遇。

如今，門店擴張占位品牌化暫緩，“自救”成為餐飲從業者的主命題，門店客流減少、食材堆積采購成本增加成為餐飲從業者面臨的問題。

“餐飲業的節奏感是非常重要的，什麼時候給員工做晉升，什麼時候出新品，什麼時候去做宣傳，這些都是節奏。”在小伯格酒館老板劉銳的眼裡，餐飲品牌的建立是一件不斷重復和可持續的事情，“門店的一次宣傳可能會持續一個半月到兩個月，疫情中斷後，之前所有投入的費用就全部打水漂瞭。”劉銳告訴「明亮公司」原本自己旗下40多傢門店，腦子加工廠14傢直營店，疫情來臨後，門店數量減少到3-4傢。

在6月9日的大眾點評朝陽區西餐熱門榜單中，「小伯格酒館」曾獲得第一，劉銳本人是《頂級廚師第二季》節目中的全國第7名。相比快速擴張、加速品牌化的打法，疫情後，坪效、翻臺率不再是劉銳關心的要點，單店盈利是他最核心的追求。

“不再追求那些繁瑣和不可控的東西，我現在追求的就是極簡再極簡。”劉銳認為，精細化運營才是重點。而精細化運營的背後是標準化、可復制化，優化單店模型，門店設計裝修標準化、營業時長的拉長，餐品標準化、出酒標準化，這些舉措，可以看出小伯格正圍繞“低度酒”構建自己的商業模式。

線下餐飲飽經風霜的今天，劉銳依舊定認為這個行業有可為：“消費升級的實質創造一個屬於大傢覺得真正舒適的空間和一個真正好的生活方式。我要做的類型是以HARD ROCK為模板的休閑社交型餐飲，全日微醺，ALL DAY BISTRO，現有對標是COMMUNE、GAGA。”

“當然瞭前提是我能先活下來。”和「明亮公司」最後的對話中，他說，世界上本來沒有路，走的人多瞭就變成瞭路。

所有的餐飲從業者都心懷“夢想”，然而這些夢想各不相同。以下是「明亮公司」和小伯格酒館（BURGE’S Bistro&Bar）劉銳的對話。

Q：明亮公司

A：劉銳 「小伯格酒館」主理人

劉銳（來源：受訪人提供）

堂食開瞭4天又關，開門期間80%是熟客

Q：在閉店禁止堂食的階段中，單店一個月需要承擔的固定開支有多少？

A：門店基本上如果要是正常營運的話，每月固定開支大概是在70萬左右。房租的話16、17萬，差不多一年200萬左右的房租。

Q：在租金有折扣或者補貼？

A：有一些減免，具體是免瞭兩個月租金。

Q:疫情前小伯格和腦子加工廠門店和融資方面是情況？

A：4傢直營，32傢加盟店（腦子加工廠），本來已經要接觸資本瞭，疫情來瞭就放棄融資瞭。現在小伯格兩傢門店，其中一傢正在裝修。腦子加工廠這個品牌還有兩傢直營店，三、四傢加盟店。

開放堂食後，小伯格酒館開張瞭4天又關瞭，4天堂食的時間內，每天基本上都達到兩三萬的營業額，其中80%的都是熟客。

Q：外賣情況如何，為什麼之前沒有在外賣方面佈局？

A：小伯格是5月4日開通外賣渠道，我不做外賣的理由是出品（出餐）的問題，就是廚房的問題，廚房面積非常小隻有18平米。還有，最基本的原因，我不想做外賣，第一客觀條件，在最好的時候，我們一天賣瞭14萬的營業額，一天基本上是在8000多元的坪效，我有流水和營業額瞭（笑）。

如果這個社會隻有外賣的話，那麼就不完整瞭。我們為什麼要有外賣？電商興起後，我們才有瞭一種更宅的生活方式。但我還是那個（觀）點，人為什麼產生社會文化，他是有社交欲望，還有見到新事物的欲望，這些欲望會產生相對應的場景，如果我今天把所有的場景放到你的傢，那麼你會覺得這個場景我呆著就舒服嗎？

當然也會有人點我們的外賣，那些生活品質高的人會點我們的外賣，但是外賣口感是一定不符合新鮮的標準。外賣平臺跟我們現在做的事情是背道而馳的，我們做的是消費的品質升級，市場不是針對的非常大眾的人群。

我們就是脫離外賣的，不想跟產生這麼強的關聯，當然現階段除瞭外賣，我們還能幹什麼呢？

Q：那針對什麼樣的市場人群？

A：年輕女性。

Q：年輕的女性消費性別構成，她們更在意什麼（或者願意嘗試什麼樣的產品）？

A：第一、最重要的是顏值，顏值類產品，年輕女性更容易接受“全日微熏”這個概念。

第二、吃的東西相對比較重要，雖然小伯格酒館披上瞭一個小酒館的外衣，但是我們提供的以傳統的西餐為基底的食物，我們會增加本身食物的質感和擺放方式，去增加消費者購買欲，這是現階段我們比較看重的，傳播力會變得更強對。

第三、（之前）審美是一個硬傷。審美好一些的話，大傢的接受度會高一些。

Q：隻有審美和顏值容易被當作網紅店。

A：我不在乎大傢說這是網紅店，我給你一個網紅打卡的點，當你真正觸達到他（消費者）的一剎那，才有可能變成你的固定流量。

Q：當下，餐飲經營中流量思維還重要嗎？會失效嗎？

A：（會用）流量思維去做一些事情。但是不是純流量思維，一定要配合著產品思維，如果隻有流量思維沒有產品思維，你就是一個一刀切的網紅店，必須要先有產品，精細化的營運，再有流量才能接得住。

我一直在說的是以前的餐飲是快速的成長，但是現在的餐飲一定是要精細化的營運之後讓所有的人都知道原來這傢店真正可去，而不是我說今天好，但是明天你就會覺得這個地兒真的吃完太後悔瞭。

Q：經歷疫情的不確定性，你認為餐飲業前後會有什麼變化？

A：跟過去餐飲的差別在於擴張速度和管理精細化程度。過去比如加盟連鎖，之前一直在做的事就用數量去取勝，開店占點位，瘋狂擴張的品牌化。現在，我認為不是在於擴張（速度），而是在於精細化管理，所有的點都在於將認知傳遞給客人，其實需要真正慢下來。

當然，資本圖利的屬性，會加速餐飲的擴張速度，但是擴張速度和質量並不起沖突，以前的很多人關註的是我的擴張一定是大規模擴張，但是忽略瞭後端的所有的這些鞏固性發展。

Q：現在你更看中什麼？或者說什麼才是鞏固性發展？

A：單店盈利。前兩天我看汪小菲的訪談，汪小菲說跟以前的變化在於現在一定要追求單店盈利，我覺得這是想明白瞭，如果用流量思維和快速擴張先去占領市場，你放心，沒那麼多的好事等著你，一定是穩紮穩打，一傢店做好，這樣的話整個思維模式才能一步接一步的，一環扣一環。

我現在也一定要追求單店盈利，單店盈利才是真正餐飲最後的宿命。

“80%的人從夜店出來第二天都是會後悔的”

Q：小伯格要做的是什麼（選擇瞭什麼賽道）？

A：做的其實是一個喝酒的場景，而不是一個餐的市場，以後要做的是低度酒的供應鏈，這個才是我以後要去做的事情，而不是一傢一傢店地去開小酒館，這樣的話資本投入太大瞭。

真正我們幕後的產品，低度酒才是增長點而不是餐飲門店。

Q：小伯格酒館在佈局上有什麼新想法？

A：餐飲選址無非就是三種方式，第一個商業中心，第二是居民區，第三個是學生以及高校片區，我們以第一種方式，在城市的商業中心業態去做。

對於我來講，其實北京並不是我的主戰場。

Q：如果不是北京？會是上海還是別的一線城市？

A：我不會選擇上海，因為上海是單一品類的標桿。從整體佈局上來講，首先北上廣深它一定不會是小伯格佈局的強點，我的佈局點肯定還在於下沉市場，所謂的下沉市場不是七八線城市，以二線城市、就是省會為主。

在二線省會城市會以高舉高打的戰術，不管開在哪裡，小伯格都會是當地的標桿。每個城市可能就一兩傢，店下面會孵化很多小品牌，不僅有小伯格，還有小小伯格，小小伯格可能就是一個雞尾酒和漢堡的專賣店，這樣的佈局都用標準化的產品。

Q：為什麼上海會是（單品類）標桿？

A：其實你仔細觀察國內，除上海之外，任何城市是沒有生活方式的。比如在北京，你隻有上班下班兩點一線，問題就是在於我們的發展速度過快，人們失去瞭所謂社交方式和生活方式，那麼現在全中國的人都在學習上海的生活方式，為什麼？不隻是因為上海人會生活，而是因為上海人在50年代60年代的時候就已經建立瞭屬於他們的生活方式，我們把這種生活方式叫做世界融合性的生活方式。

這是現在我們現要去建立和傳遞的生活方式，而且本身餐飲是有勢能的，就是變化的生命周期，是有衰敗的歷史。1987年的肯德基和1990年深圳的麥當勞和現在的會是同一個定位嗎？還是同樣消費人群嗎？完全不是。

所以必須要先高舉高打，然後慢慢回歸到本質的過程中，海底撈也是這麼幹的，對不對？海底撈所謂的一直高高在上，做好服務，是那個“餐飲”時代的認知。但現在最好的生活方式不是享受服務的，而是享受這個氛圍。

Q：如果說現在是享受氛圍，那麼小伯格酒館提供瞭什麼樣的氛圍場景？

A：新鮮、輕松、柔軟。其實從新鮮的角度上來講，我們會追求所有的食材上的新鮮，包括新鮮的馬蘇裡拉芝士，漢堡的柔軟度，座位的柔軟。你坐在這的時候，會被沙發擁抱，被食物的柔軟度擁抱，被燈光的這種昏暗度擁抱，被音樂勢能擁抱。

第二個社交屬性場景，社交無非是兩種，第一種是私域社交，第二種公域社交。那麼私域社交相對來講，我今天約朋友需要一個更好的環境，聊更好的事情，讓朋友知道我的品位在哪。公域流量就是小伯格轉到酒吧時間的時候，經常有搭訕的這種生態，“坐到這瞭，能不能請您喝一杯”兼備社交屬性。

第三個點還是輕松喝酒的氛圍，真正喝酒的輕松氛圍不隻像夜店一樣，你去夜店喝酒不會覺得輕松，反而會很有壓力，我相信80%的人從夜店出來第二天都是會後悔的。相對來講，大傢都會覺得輕松這件事花不瞭多少錢，又享受瞭超出這個價錢的服務、環境和產品，所以我說品牌勢能是有衰減的，一開始要高舉高打，後期慢慢的在往下落的時候，大傢都會覺得好像他還很高檔，所以我還是依舊找到落腳點。

不再追求擴張速度，追求產品的標準化和可復制化

Q：品牌勢能減弱後，你覺得最後的落腳點在哪裡？

A：最後落到產品上，小伯格幾乎不打什麼優惠活動，最後做得是產相對性價比。產品通過不同維度包裝呈現，我們現在的客單價人均190元。酒類的價格在48-88元，一季度上新10款。

其次，小伯格現在營業時間從早上7點一直到晚凌晨2點，增加瞭早餐、午餐、下午茶和晚餐和酒吧時段總全時段的營運。

Q：產品上小伯格有什麼突破（創新）？

A：全都是標準化的產品，新鮮現制酒作用到瞭很多新鮮的水果，但是基酒都是已經調配好的，後期的所有的東西都是a加b，我們一杯酒現階段在沒有擊打的情況下，出品速度是30秒。

如果你點一杯經典酒的話，出品速度一般是5分鐘，我們其實是在縮短這一方面的中間成本，更加標準化。其實雞尾酒比紅上酒還要快，但紅酒如果要賣到300元以上價位時，需要一個試酒師先問“你看這瓶酒可以嗎？”

Q：新店有標準化嘗試嗎？

A：裝修過程中的新店有24酒頭冷藏庫，這些洞庫可以給我提供標準化的雞尾酒產品，以後的雞尾酒就不是搖的瞭，一杯15秒出品。而且強供應鏈強半成品的強托管的這種模式更利於標準復制。

Q：餐飲供應鏈方面有優勢嗎？

A：供應鏈方面曾經合作過蜀海、美菜、嘉和一品，如果做成規模之後可以去談百勝。從原料供應鏈上來講，現階段沒有什麼大的優勢，必須要有消耗量才能有原料上的采購優勢。現在的成本很高，我們隻能去買相對高價的優質原材料。

Q：除此之外你還有什麼要補充的嗎？

A：不要作、不要過度裝修。如說我以前門店一定要用真皮的，桌子一定要鍍銅，但現在看真正產品設計要比裝修設計要重要的多，隻不過我們離不瞭裝修設計，用最簡單的方式和模塊化做最簡單的裝修設計。

不要追求那些繁瑣和不可控的東西，我現在追求的就是極簡再極簡。

還有一句話，就是這個世界上本來沒有路，走的人多瞭就變成瞭路。就是做好自己，靜等風來。