巔峰時期，海瀾之傢坐擁7200多傢門店，市值近900億，年入34億，是A股最大的服裝企業。

如今，海瀾之傢關店近2000傢，負債上百億。截至發文日期，海瀾之傢市值為205億，較巔峰時期，市值蒸發近700億。

近年來，營收增速緩慢，凈利潤率下降，昔日的男裝霸主怎麼瞭？

服裝品牌不建工廠，不生產衣服，卻成男裝霸主

2002年，周建平在日本考察時，優衣庫品種豐富、價格親民的服裝自選模式給他留下瞭深刻印象。

回國後，周建平成立瞭海瀾之傢服飾有限公司，專門為中年男性提供服裝產品。同年9月，海瀾之傢第一傢門店在南京中山北路正式開業。

2014年，海瀾之傢借殼凱諾科技上市，市值超過400億元人民幣，成為A股最大的服裝企業。2014年福佈斯中國富豪榜上，周氏傢族以凈資產269.3億元人民幣位列榜單第23位，周建平也因此成為國內服飾零售行業的首富。

短短12年，海瀾之傢是如何從寂寂無名的男裝小廠成為A股最大的服裝企業的？

梳理發現，海瀾之傢的崛起離不開以下幾點：

新型的購物模式

海瀾之傢采用優衣庫量販式銷售模式，打造瞭海瀾之傢超大型男裝賣場。正如海瀾之傢當時的廣告語“海瀾之傢，男人的衣櫃”一樣，店內陳列瞭成年男性從上到下、從內到外、從正裝到休閑等服飾。

此外，海瀾之傢還十分重視用戶的購物體驗，首創”無幹擾、自選式”購衣模式，為消費者提供瞭良好的購物環境和體驗。

與此同時，周建平邀請主持人吳大維、演員印小天為海瀾之傢代言。很快，海瀾之傢靠著印小天在廣告中魔性的踢踏舞，洗腦式的廣告語，一躍成為傢喻戶曉的國民男裝品牌。

2、輕資產模式

名氣大增後，周建平還創立瞭聲稱沒人能模仿的“海瀾模式”，即用上遊供應商的錢來生產服裝，用下遊加盟商的錢來拓展銷售。在這種模式下，海瀾之傢不建工廠，不生產衣服，甚至連設計師都沒有，隻做品牌運營。

海瀾之傢憑借強大的品牌影響力，和上遊一萬多傢小工廠進行合作，並聯合這些廠傢成立采購聯盟，一起去采購原材料，降低供應商的材料成本，由工廠負責開發、設計產品。相當於，海瀾之傢做瞭“中介”的角色，從供應商那裡拿貨，然後再賣給門店。

對於下遊加盟商，海瀾之傢主要采取“所有權與經營權分離”的類直營合作模式。加盟商隻需承擔加盟費和貨款，門店的運營管理完全交給海瀾之傢，賣不掉的商品可以退回總部，不必承擔商品滯銷的風險。

靠著海瀾模式，海瀾之傢規模不斷擴大。

豪擲24億元打廣告，庫存卻堆積如山

上市後，在海瀾之傢投資者見面會上，周建平發表瞭進軍全球化的演講，演講中他激動表示：“我要和優衣庫拼瞭！”

此話一出，引發廣泛討論。對此，周建平後來對媒體解釋稱：一是優衣庫與海瀾之傢的顧客群存在交疊；二是隨著優衣庫逐步下沉市場，觸及海瀾之傢的主要客源地，雙方勢必出現競爭。

如今，優衣庫已坐上全球服裝企業市值榜首的寶座，而海瀾之傢卻走向瞭下坡路，不僅關閉瞭近2000傢門店，庫存堆積如山，還負債上百億，海瀾之傢到底怎麼瞭？

梳理發現，海瀾之傢主要存在以下幾個問題：

大量庫存堆積如山

海瀾之傢與上遊供應商簽署的采購合同中，包含著不可退貨模式和可退貨模式。

其中，可退貨模式占據主流。可退貨模式下，公司與供應商在采購合同中約定，產品賣出去後，逐月與供應商進行貨款結算，適銷季結束後仍未實現銷售的產品，可剪標後退還給供應商，由其承擔滯銷風險。

可退換模式大大降低瞭海瀾之傢的存貨跌價和庫存管理風險，但不可退貨模式下，海瀾之傢不僅要承擔庫存、庫存管理的成本，還面臨存貨跌價的風險。

對於不可退換貨，海瀾之傢品牌的存貨跌價是這樣計提的：庫齡2年以內不計提，2~3年計提70%，3年以上計提100%。

海瀾之傢的類直營合作模式，使得加盟店的存貨也全部歸為海瀾之傢的存貨，導致海瀾之傢的庫存越積越多。

海瀾之傢董事長周立宸曾表示：“我們這個模式就是，賣得好笑哈哈，賣不好我找他（供應商）合作他都不來。”

數據顯示，2015~2019年，海瀾之傢庫存賬面價值分別為95.8億、86.3億、84.9億、94.7億和90.44億元，占營收比重分別為60.5%、50.8%、46.7%、49.6%和41.2%。

長期以來，庫存問題始終圍繞在海瀾之傢、加盟商、供應商三方之間。

重營銷、輕產品

海瀾之傢2021年報顯示，全年總營收為201.88億元，研發費用為1.24億元，僅占營收的0.62%。

研發費用不足，導致海瀾之傢旗下快時尚品牌黑鯨HLAJEANS曾被指責為“爆款的搬運工”。

研發設計費用占比低，更深層次的原因源於海瀾之傢的模式。海瀾之傢和上遊供應商、下遊加盟商分工明確，供應商負責產品的設計、生產，海瀾之傢負責門店運營，加盟商負責出錢開店。導致海瀾之傢過度依賴上遊供應商，自身在設計和生產上既沒有過多投入，也沒有掌握主動權，也讓其一直難逃“土味”怪圈。

有媒體報道稱：海瀾之傢被年輕人評為又土又low的代表，稱其為“老男人的衣櫃”。

與研發相比，海瀾之傢的營銷可謂大手筆。2018年海瀾之傢廣告宣傳費高達6.27億元，為同行的5-10倍。此後，海瀾之傢的營銷費用不斷加碼，2020年，海瀾之傢豪擲24億元做宣傳。

回顧海瀾之傢20年的發展，其在營銷上確實“有一手”，在註意力稀缺的時代下，明星代言人成為品牌們攻占市場的“捷徑”，企業加大營銷能起到很好的宣傳作用。但過度加碼營銷，引起瞭部分消費者的反感，甚至有人調侃稱：“為啥男人一年隻逛兩次海瀾：買一次，退一次。”

3、品牌老化

業內人士在分析我國男裝行業的發展中，把消費人群按年齡劃分成五個大類，15-25歲、26-35歲、36-45歲、46-55歲和56+歲的消費者，通過分析他們的消費數據發現，這五大類的消費人群中，26-35歲的人群貢獻的零售額最大。

隨著年輕消費者成為消費主力，海瀾之傢品牌年輕化勢在必行。為瞭煥新品牌形象，海瀾之傢近年來不斷邀請明星代言人，先後簽約杜淳、林更新、武磊、許魏洲、周傑倫等明星。坊間甚至有“鐵打的海瀾之傢，一茬茬流水的男明星”一說。

此外，海瀾之傢贊助綜藝節目《奔跑吧，兄弟》、熱播劇《三十而已》，和各大IP聯名，成為央視春晚獨傢服裝合作夥伴，大動作不斷。

從2017年開始，海瀾之傢先後建立瞭自己的女裝品牌OVV、運動品牌黑鯨（HLA JEANS）、時尚男裝品牌AEX，童裝品牌男生女生（HEY LADS）、控股英氏（YEEHOO），嘗試更加年輕化、多元化的品牌定位。

盡管海瀾之傢的明星代言人越來越多，旗下品牌越來越多元化，但卻收效甚微，對營業收入拉動並不明顯。

長期以來，“款式老套”、“老男人的衣櫃”等標簽一直伴隨著海瀾之傢。

在一件海瀾之傢的長袖polo衫的互動區，有消費者提問：“顯老嗎？20幾歲可以穿不？”下方給出的回復卻是：“給60歲人穿不顯老”，“買給40多歲穿的”。

海瀾之傢的用戶畫像是中年男性，其中商務人士居多。經過20年的發展，海瀾之傢的用戶從70後變成90後，然而，海瀾之傢的服裝風格和款式似乎並不符合當下用戶的審美，常常被用戶吐槽“爹味十足”、“直男審美”。

結語：

早期，海瀾之傢靠著輕資產模式，得到快速發展，成為男裝霸主。但隨著時間的推移，市場變瞭，審美變瞭，用戶的需求也變瞭，從其營收增長乏力、凈利潤率下滑可以看出，重渠道、重品牌的輕資產模式阻礙瞭海瀾之傢的發展。

企業的核心競爭力是產品，隻有將產品的研發、設計、生產等關鍵環節掌握在自己手裡，才能在時代潮流中快速變化，才能根據用戶需求對產品進行改進，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

重視渠道、重視品牌，卻不重視產品，就如浮萍無根，沒有抓力，隻能隨波逐流。

參考資料：

節點財經：《從900億到300億，“國潮直男”海瀾之傢的市值之殤》

華商韜略：《花16億養馬的服裝首富，激流勇退瞭！》