出品 | 創業最前線

作者 | Rickzhang

如果評選2022年十大金融翻盤事件，小藍杯瑞幸肯定榜上有名。

在完成與債權人達成協議、跟SEC和解以及公司臨時清盤申請被法院撤銷、臨時清盤人職責解除的進度後，瑞幸已經於3月份發佈瞭一個充滿正向且有盈利趨勢的年報。

尤其是自營門店層面利潤也在2021年首次實現年度轉正，達到12.528億元人民幣。最新發佈的2022年第一季度的財報，自營門店同店銷售增長率達41.6%，並實現瞭自公司成立以來季度經營利潤首次轉正。

而且截至2022年3月31日，瑞幸門店總數達到6580傢。這已經讓瑞幸超過星巴克，成為中國開店數量最多的咖啡連鎖企業。這個數字的公佈也讓越來越多的投資人開始看好瑞幸的前景，並積極買進瑞幸在粉單市場的股票。

當然，瑞幸能實現這樣一個從低谷到高峰的翻盤，與其全數字化的運營理念有關，也和他們把顧客價值放到經營核心的地位分不開。

在造假事件爆出兩個月後，新的管理團隊上任，他們發現資本並不充裕，股東也猶猶豫豫，而且外部的環境對瑞幸來說並不友好。在這些情況之下，瑞幸唯一能做的事情就是想方設法留住顧客。

幸好，他們成功瞭。

瑞幸咖啡公佈的數據顯示，截至2020年7月，瑞幸咖啡企業微信社群數量超9000個;私域用戶已經超過180萬人，其中60%以上都是活躍用戶，私域用戶每天直接貢獻單量3.5萬多杯。用戶轉變為私域用戶後，瑞幸的月消費頻次提升瞭30%，周復購人數則提升瞭28%，月活提升瞭10%左右。

實際上，瑞幸這種變革和其取得的良好效果背後，是消費者與企業之間的互動已經成為企業創造價值的基礎。在新消費趨勢之下，活躍的消費者已經開始更全面地影響企業的決策環節，他們在不斷參與企業生產銷售中的每個過程，使得傳統經營的假設受到瞭極大沖擊。

那麼，這種頻繁出現的互動背後意味著什麼？

知名管理學傢陳春花教授在《價值共生》一書中指出，消費者已經主動變換在交易過程中的角色，這對企業來說“顧客價值時代”已經來臨。

最近企業微信圍繞這個話題，與陳春花教授的展開瞭兩場對話。在兩期節目中，陳春花教授重復瞭自己在《超越競爭》和《價值共生》兩本中確認的顧客價值理論，並把其分為“以客戶為中心”和“敏捷管理”兩個具體操作層面。

恰恰這個理論對於解讀瑞幸真正的成功內核有著非常重要的意義。

1、顧客價值時代來臨

陳春花教授在與企業微信的連線中指出，實現顧客價值並不是圍繞企業的產品與服務發生的事件，它是以顧客為中心的日常經營實踐。

根據陳春花教授的觀點，當前產品服務的復雜性和消費者獲得信息的便利性，必然讓消費者在消費決策中的話語權逐步增強。這也就意味著顧客的價值，已經成為企業在生產和經營時必須要考慮的出發點。

根據這個理論，瑞幸是怎麼實現逆風翻盤的呢？

其實，瑞幸管理團隊達成一致的目標是留住客戶，為瞭做到這一點就必須經營私域。

從2020年4月，瑞幸開始用企業微信連接用戶，打造自己的私域。三個月後瑞幸全國的門店已經通過企業微信連接瞭180萬用戶，其中110萬用戶加入瞭9100多個圍繞門店組建的用戶社群。

有瞭社群是一方面，如何讓用戶在社群體驗到以他們為核心的服務是另一方面。而後者才是瑞幸成功的核心。

圖 / 攝圖網，基於VRF協議

現在大傢都知道年輕人喜歡喝瑞幸，但這樣的定位是怎麼實現的？

實際上，年輕人的選擇就在於瑞幸有層出不窮的新產品，而且所有的顧客都能在社群裡或者私聊裡，第一時間得到符合自己口味、契合當天天氣的飲品優惠券和新品提醒。

比如到瞭荔枝上市期，瑞幸的門店一定會在社群裡通知自己的顧客荔枝相關產品的優惠以及上市的日期；比如到瞭冬季尤其是臨近寒冬，加入薑絲的咖啡也會被瑞幸的門店貼心的推薦到社群中；再比如下雨天瑞幸發現很多顧客願意拼單買咖啡，他們就會把更多的拼單券推送到顧客手裡……

目前，以顧客為中心理念打造的瑞幸私域，一對一服務拉黑率隻有3%。而瑞幸以這種理念重新崛起的事實，已經成為顧客價值時代到來的一個最有力證明。

在之前的經濟學假設中，企業與消費者扮演不同的生產營銷類角色，產品與服務中包含的價值在市場上進行交換，產品服務和生產轉移到消費者手中，價值創造發生在市場之外。

而現在的情況卻是反過來，也就是消費者相應的思路和需求恰恰引發瞭企業生產的驅動力，消費者跟企業之間的互動，成為企業創造價值的場所。

類似瑞幸的這些新消費品牌崛起的故事說明，當下的消費者需求已經發生劇變，而這些變化正在從根本上影響市場與品牌發展的基礎。

這些成功品牌的共性，在於業務新增長線都捕捉到用戶的新變，並將變化中的價值訴求作為品牌本身的追求。而在整個過程中，企業已經學會瞭用全維度、全鏈條的觸點去實現新的價值。

在與企業微信的對話中，陳春花教授還指出企業隻有能夠真正為顧客創造價值，真正和顧客一起，這樣才可以保證企業有效的、有質量的成長。而企業要實現顧客價值，就要實現以客戶為中心和敏捷管理。

2、樹立以客戶為中心的理念

顧客價值時代來臨之後，企業應該如何做才能獲得競爭優勢？

按照陳春花教授在與企業微信對話中表達的觀點，企業首先要樹立以客戶為中心的理念。

顧客價值是要被企業當做核心戰略才能對企業在當下的發展起到作用。畢竟在企業從增量進入存量時代的背景下，企業隻有深度理解“顧客”才能創造新價值，才不會陷入內卷與零和競爭。

一方面數字技術可以幫助企業更清晰地瞭解產品的去向，另一方面數字技術也讓個體更加強大，讓個體可以參與到企業價值創造的過程中，那麼企業自然就得以客戶為中心、和客戶在一起，否則就會被客戶放棄。

圖 / 攝圖網，基於VRF協議

經濟學原理告訴我們，隻有讀懂消費者的心理和需求才能取得成功，這是顧客價值理論的基礎。而讀懂客戶需求，那麼必然要把客戶中心論放到核心戰略中。

陳春花教授認為要想做到以客戶為中心，企業就要想方設法打造以客戶為中心的組織。要知道誰是你的客戶，你客戶的價值到底是什麼。這其實意味著企業內部要對客戶以及客戶的價值形成共識。要想形成以客戶為中心的工作組織，那麼企業所有的工作都要從客戶價值開始。整個組織資源、包括權利的分配也必須是客戶導向的。

她在最新的《價值共生》一書中曾用以客戶為中心的理論分析過跨境電商黑馬希音（SHEIN）崛起的原因，這個案例能更加清晰地反映出以客戶為中心對數字化時代企業發展有著怎樣的意義。

在1975年被一個臨摹性很強的裁縫創造出來之後，ZARA一直是世界快時尚的領頭羊。ZARA可以做到每20分鐘設計一件衣服，每年設計出5000件以上新款，“7天生產、14天下櫃、30天上櫃”的極限速度曾經讓很多服裝品牌畏之如虎。

然而進入2020年之後，由於對疫情預估的失誤以及不重視互聯網營銷，ZARA品牌下跌情況非常快，而且在新興消費者心目中的地位一落千丈，已經讓位於另一個崛起的快時尚電商平臺，那就是希音（SHEIN）。

SHEIN也選擇瞭快時尚模式，但是擁有互聯網技術、沒有門店、完全線上銷售的SHEIN，幾乎在每個環節都比ZARA更快。

希音（SHEIN）是怎麼在跟ZARA競爭中占據全方位優勢的呢？

因為SHEIN看到瞭一個趨勢，現在時尚逐漸進入到Z世代消費者的手中，他們對於時尚的觀點跟以往的消費者完全不同。

Z世代的消費者並不怕花錢，他們花錢的目標是為瞭滿足自己的心理需求。換句話說，能滿足Z世代消費者“自我滿足”這個需求的產品，就會在這個時代迅速成為消費熱點。

搞清楚這一點，以客戶為中心的希音（SHEIN）就開始下功夫。

一方面，SHEIN認為自己必須真正觸達客戶，瞭解客戶真實的需求。因此，他們采用瞭數據跟蹤系統，把各類大小服裝零售網站的產品圖片都抓取下來，總結當前流行的時尚元素，將之更快地融入設計之中。SHEIN借助工具關註不同國傢的熱詞搜索量及上升趨勢，以判斷流行元素。

這其實做的就是判斷客戶在哪以及客戶的價值是什麼，找到客戶需求的痛點並快速形成產品的設計與生產。

另一方面，希音發現自己要實現快速對接客戶需求，從而滿足客戶需要的能力。

為瞭確保供應鏈能支持快時尚需求，SHEIN主動給工廠補貼資金，確保工廠做小單也不虧損。SHEIN以及圍繞在它旁邊的數百傢工廠，構築瞭一個類似西班牙ZARA生產總部——拉科魯尼亞小鎮的產業集群，這是確保SHEIN實現快時尚模型的核心基礎。

同時，為瞭跟自己龐大的供應鏈相對接，SHEIN建立瞭幾千個企業微信群，通過群內信息的流轉和數據的對接，完成瞭快速且難以預計的生產過程，並最終以最快的時間上線形成銷售。

這其實才是希音（SHEIN）成功的關鍵。

3、敏捷管理是關鍵

當然，想要完成在數字化時代以客戶為中心的理念，企業內部的管理就必須對此進行調整。

這是可以想見的結果。但由於這種理念太新，企業傢往往還在摸索中，他們都在苦苦尋覓如何去解決這個問題，尤其是企業管理體系到底該如何調整？

陳春花教授在與企業微信的對話中，曾就此事進行過深度論證。她認為企業外部環境的不確定性增加，而為瞭實現以客戶為中心的理念，企業就必須打造敏捷型的組織。

在她看來，企業打造敏捷型組織的過程很重要。首先，企業要對於外部的環境變化非常的敏感，能夠把所有的不確定性變成他能認知和理解的外部機會，而不是阻力。其次，企業內部要有快速的協同。第三，就是團隊的互補能力。

圖 / 攝圖網，基於VRF協議

當然，以上三點是陳春花教授對敏捷型組織特點的歸納，而企業要想最終成為一個敏捷型組織，加速其組織生成的數字化工具必不可少。

希音（SHEIN）就是如此。

一方面，增加跟供應商之間的溝通密度和及時性，是這傢電商平臺最終能取得勝利的關鍵。

希音（SHEIN）的辦法就是利用企業微信的開放能力，每天根據訂單自動建群，峰值的話，一天可以建1000多個訂單對接協作群。這使得服裝從打樣到生產出來隻需要7天，而其他的快時尚品牌最快的也需要半個月。這種速度是希音（SHEIN）現在能大小通吃，占領市場的根本。

另一方面，希音（SHEIN）現在已經成長為一傢跨國的電商平臺，為瞭更好的溝通中國與海外市場員工的工作，他們采用企業微信做內部溝通和行政審批的系統，極大提升瞭管理的效率。

陳春花教授認為，希音（SHEIN）恰恰是一個把”以客戶為中心”作為理念基礎的電商平臺，而企業微信這種工具為其提供瞭實時互動和加速供應鏈佈局的能力，並最終成為其與產業鏈、客戶、市場”價值共生”的基礎。

在陳春花眼中，這種價值共生是可以帶動企業向更高層次發展的。

但希音（SHEIN）畢竟是互聯網平臺，其管理新變的能力很強，對於傳統企業有沒有合適的轉型通路呢？

陳春花教授認為這個問題是有答案的，她認為企業所有的努力，最終都要回到顧客端，給顧客創造價值，讓顧客去買單。當顧客變瞭，企業的內外部都需要跟隨去做出明確的調整和改變。

首先，從傳統企業組織內部來講，最重要的變化就是由分工轉向協同。企業部門之間的壁壘沒有那麼明確，所有人的工作目的都將回到服務客戶這一個基本點上。如此，所有人的努力向一個方向匯聚，這有可能最終推動企業產生新的商業模式。

2020年疫情到來之時，天虹百貨就遇到瞭一個重要問題。防疫的需求要求關閉線下的門店，但他們迅速調整組織結構，所有員工就地轉型成社群運營者，通過企業微信建立私域。關鍵，內部一瞬間由原來的數字化部門隻做數字化技術平臺的部分，到所有的部門都跟數字化部門做組合，大傢全部變成業務部門，甚至可能很多管理者去做快遞員，零售人員去做直播。最終，這種轉化速度讓天虹百貨在這期間反而實現瞭逆勢增長。

其次，在外部組織也必須要做特別大的轉變，要麼平臺化，要麼生態化。在新的組織變化過程中，原有的供應商渠道商都將變成合作夥伴，大傢都在一個平臺上共享信息，共同努力，以為客戶服務作為中心出發點，最終可能打造出一個完全不同的商業模式。

天虹百貨意識到自己的私域運營可以帶來流量之後，他們就將線上業務向線下這些供應商和渠道商賦能。他們組織廠傢參加天虹百貨私域運營的各種活動直播，帶領在天虹百貨開設櫃臺的這些廠傢進行新消費的各種嘗試，最終形成瞭一個動態服務客戶的集群。

在這樣的努力之下，截止今年2月天虹百貨的線上會員突破2200萬，天虹到傢深圳訂單每日近2萬單，全國單店每日訂單最高超過1000單，總訂單翻瞭6倍，各門店銷售占比普遍提升瞭1倍以上，也使入駐商場的廠商品牌滿意度與銷售額都比平常還有瞭不小的提升。

其實，管理尤其是敏捷管理，就是用最快速最簡單的去解決問題，才能真正快速的數字化的對接企業，以客戶為中心的戰略也才能保證這一系列體系的成功。

陳春花教授在對話中表示，贏得顧客是企業終身的話題，以往企業可以用產品和服務來獲得顧客，隻需把產品服務交付給消費者就可以瞭，但現在需要用顧客的共同體驗來贏得顧客，企業要持續深入探求新的價值創造和交互方式。

她認為，想做到這一點，樹立以客戶為中心的理念以及實現敏捷管理是關鍵。

而目前來看，企業微信作為能針對於社群營銷同時又能加強企業數字化管理能力的平臺，是特別適合這樣一個戰略轉型的數字化工具。

陳春花覺得，數字技術一個特別好的地方，就是它的的確確可以賦能到個人。“這對敏捷型管理組織的建立和以客戶為中心的理論樹立，都有著特別重要的意義。”在她眼中企業微信就是一個非常好的工具，可以將各種知識和經驗沉淀下來，跟團體其他人員來協同。

同樣，這麼多企業利用企業微信成功實現客戶價值和敏捷管理的例子也說明，站在以客戶為中心與敏捷管理的角度，企業微信的功能和相應對於數據輪轉的實現，恰恰節省瞭各個企業在這方面的精力和時間，最終提升瞭實現客戶價值的效率。

在陳春花教授的理論中，以顧客價值為核心的背後是企業戰略的一個提升，成為這樣的企業，要遵循的新原則是共融，共生、共創。某種程度上說，企業隻有先創造用戶價值，才能收獲企業價值。

這是一個真理。

*文中題圖來自視覺中國，基於RF協議。