作為母嬰行業的中間橋梁，代理商自上承擔著品牌打款壓貨的壓力，自下又要兼顧終端門店。尤其在近兩年的市場大環境下，竄貨亂價橫行，產品利潤薄弱，代理商面臨著極大的生存壓力，為瞭更好地活下去，不少代理商都在尋求轉型，而其中最明顯的變化莫過於選品結構的變化。

代理商優化選品結構的三大變化

在最近奶粉圈與代理商交流的過程中，許多代理商都表示正在調整品類結構，比如此前安徽天海商貿總經理吳春鋒表示天海這兩年經營上的重要調整就是選品的變化。永卓商貿董事長費海炳也談到，“雖然母嬰賽道整體處於下行狀態，但母嬰這個大賽道中，每個小賽道的下行速度是有差異的，部分小賽道還存在一定機會點，我們需要格外關註這部分產品。”

確實，正如費海炳所言，面對目前的市場環境，我們需要具有更精準的選品眼光，正確的品類結構能幫助代理商更好地渡過難關。而縱觀近兩年代理商的選品，我們主要能看到這三類變化。

（1）選品結構做減法。隨著近兩年市場進入買方市場，產品動銷趨緩，多品牌佈局的方式導致代理商自身庫存與資金壓力較大，為瞭緩解壓力，部分代理商開始在原有品牌上做減法，將優質資源聚焦到更為看好的品牌。比如此前同時佈局瞭5-6款奶粉的，精簡到瞭2-3款。

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（2）選品結構做加法。除瞭做減法之外，也有部分代理商因為本身代理的產品無法支撐自身的經營，所以也會在原有品牌上做加法，不過在品牌上做加法的較為謹慎，尤其是奶粉與營養品，大傢基本保持原來的品牌矩陣。

（3）跨品類轉型。部分代理商則選擇瞭跨品類轉型。比如之前做用品的代理商轉型做營養品等，之前做奶粉的代理商增加瞭零輔食或者營養品等。

為什麼很少有代理商

在用品與奶粉之間轉型？

不過在優化選品結構的過程中，不管是在原有品牌上做加減法，還是跨品類轉型，我們都能看到大部分代理商都是在同一個板塊中做增減，用品跨奶粉，或奶粉跨用品的則較少，即使有在這兩個品類之間轉型的，也多以失敗告終。分析其原因，筆者認為，主要有兩個：

（1）不同品類經營思維不同。不同品類的經營，首先在選品上就存在一定差異，對於用品，永卓商貿董事長費海炳就談到，“做用品，選品的時候我第一會看產品力，第二會看流量運營能力，第三會看品牌的終端服務能力。”而對於奶粉或者營養品的選擇，費海炳則表示會先看品牌的終端服務能力再看品牌的流量運營能力。

其次，在選品之後，不同品類的運營思維也不同，比如對於用品，成都聚鵬商貿有限公司總經理段遠明就談到，“用品不需要做很大的活動，也不需要很強的消費者教育，隻需要代理商將貨送到門店就可以瞭。”而對於奶粉的經營，段遠明則表示，“奶粉需要有專門的培訓師培訓產品賣點，並且還需要不斷做消費者教育、做產品露出、做品牌互動，如果代理的產品缺乏一定品牌力，還需要跟門店老板以及店員溝通讓她們幫助開新。”

（2）多品類需要更多的資源進行支撐。品類經營的底層邏輯在於銷量，一方面，確保銷量代理商才能保證一直拿到產品的代理權；另一方面，代理商也需要銷量才能確保做好公司及團隊的運營。對於用品而言，其屬於半剛需產品，流轉較慢，就需要花費大量的精力拓寬銷售渠道。而對於奶粉而言，雖然屬於剛需產品，流轉快，但奶粉需要更專業的團隊來進行動銷。

如果代理商不是本身就擁有強大的渠道資源以及團隊資源來助力產品的動銷，那麼多品類的經營就面臨著多品類的打款壓力、備貨壓力、庫存壓力，以及團隊培養的壓力和渠道拓展的壓力。因此，靠有限的精力要同時做好多個品類的經營是比較困難的。正如西安瑞樂寶商貿總經理董飛而言，“如果做多品類的話，就需要有多品類的資源、多品類的接觸、多品類的備貨壓力，做食品還有多品類的日期壓力。除非本身的資金實力、渠道資源以及人員團隊非常龐大的情況下，才可以齊頭並進。”

代理商的經營絕技，做好精耕

面對當下的市場環境，作為代理商，到底是單品類經營還是多品類並驅，還是由代理商自身的實力來決定的。不過不管是哪種經營模式，也不管是經營奶粉還是用品，都需要做好精耕。

一方面，代理商需要做好當下經營品類的精耕。在當前的困境下，與其因為盲目擴張而丟掉瞭自己的優勢，不如做好自己，正如西安瑞樂寶商貿總經理董飛所言，“市場已經從以前的供不應求到現在的超飽和狀態，如果不專註一個品類做好精耕，大概2-4個月，這個品類的營銷策略、客戶關註度、價格優勢、合同優勢等都會掉隊。”

另一方面，也需要做好門店專業服務的精耕。不管是奶粉、營養品，還是用品和零輔食，都需要做好門店服務的精耕，以前做配送商的時代已經過去瞭，現在代理商更需要提高自己的專業服務以打造自己的核心競爭力，才能走得更遠。

逆水行舟，不進則退，就當下的市場而言，選品就是選未來，不熟悉品類，不做好精耕，不管是單品類經營還是多品類經營，最終都會成為巨坑。

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